Il y a cette petite voix intérieure.
Celle qui dit : « Attention, quelque chose ne va pas ».
Et puis il y a l’autre.
Celle qui rassure, explique, relativise, compare avec le passé.
Celle qui dit : « Ça va passer. On a déjà connu pire. Continuons comme d’habitude. »
Cette deuxième voix porte un nom : le biais de normalité.
Et dans les PME et TPE, il est probablement l’un des biais cognitifs les plus coûteux.
Le biais de normalité : une définition simple
Le biais de normalité est la tendance à croire que le futur ressemblera au passé, même lorsque des signaux indiquent une rupture.
Autrement dit :
Si quelque chose de grave ou d’inhabituel ne s’est jamais produit, alors il n’a que peu de chances de se produire.
Ce biais nous pousse à sous-estimer les risques, à retarder les décisions et à continuer à fonctionner comme avant, même lorsque le contexte a profondément changé.
Pourquoi ce biais est si puissant chez les dirigeants de PME/TPE
Dans une PME ou une TPE, le dirigeant n’est pas un simple décideur.
Il est souvent :
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fondateur
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opérationnel
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garant de la stabilité
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porteur de l’histoire de l’entreprise
Et c’est précisément ce vécu qui rend le biais de normalité si séduisant.
« J’ai déjà traversé des périodes difficiles »
Vrai.
Mais les causes, le marché, les règles du jeu ne sont plus les mêmes.
« Ça finira par repartir »
Peut-être.
Mais à quel prix si rien n’est ajusté entre-temps ?
Le biais de normalité ne dit pas : « tout va bien ».
Il dit : « restons calmes, rationnels, cohérents avec le passé ».
C’est une rationalisation, pas une inconscience.
Quand la rationalisation prend le pas sur l’instinct
Chez beaucoup de dirigeants, l’instinct détecte le problème avant les chiffres.
-
Une tension nouvelle avec les clients
-
Une fatigue inhabituelle dans les équipes
-
Un malaise diffus face à certaines décisions
-
Un sentiment de décalage avec le marché
Mais le biais de normalité intervient ensuite :
-
« Ce n’est qu’une phase »
-
« On ne va pas tout remettre en question pour ça »
-
« Attendons encore un trimestre »
Résultat :
L’instinct est étouffé par la cohérence apparente du raisonnement.
Le piège spécifique des petites structures
Contrairement aux grandes entreprises, les PME/TPE ont :
-
moins de temps pour réfléchir
-
moins de contre-pouvoirs internes
-
moins d’analystes pour challenger les décisions
Le biais de normalité agit donc sans opposition.
Et plus l’entreprise a survécu longtemps, plus le raisonnement devient :
« Si on a tenu jusque-là, on tiendra encore. »
C’est souvent vrai… jusqu’à ce que ce ne le soit plus.
Comment limiter le biais de normalité dans la prise de décision
Il ne s’agit pas de céder à la panique, ni de remettre en question chaque décision au moindre doute.
Il s’agit de créer volontairement des garde-fous contre notre tendance naturelle à normaliser.
Se poser une question clé
« Et si cette fois-ci, ce n’était pas une variation normale mais un changement de règle du jeu ? »
Cette question force à sortir du pilotage automatique et à envisager l’anormal comme une hypothèse crédible.
Séparer expérience et contexte
- Ton expérience passée reste précieuse
- Mais le contexte (marché, clients, concurrence, réglementation) peut avoir changé plus vite que tes repères
Ce qui a fonctionné hier n’est pas forcément faux… mais peut être devenu insuffisant.
Mettre en place des procédures de contrôle et d’action possible
C’est un point clé, souvent négligé.
Beaucoup d’entreprises mesurent… mais n’agissent pas, parce que rien n’est prévu à l’avance.
L’idée est simple : définir à froid ce que l’on fera à chaud.
Exemples concrets :
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Si le chiffre d’affaires baisse de X % sur Y mois → quelles options sont déclenchées ?
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Si un client dépasse Z % du CA → quelle action de sécurisation est lancée ?
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Si un indicateur humain se dégrade (turnover, absentéisme, tensions) → qui fait quoi, quand ?
Ces procédures :
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réduisent la part émotionnelle
-
court-circuitent le biais de normalité
-
transforment un signal faible en déclencheur décisionnel
Donner du poids aux signaux faibles
Quand quelque chose “cloche” sans être encore mesurable, ce n’est pas irrationnel.
C’est souvent précoce.
Formaliser ces signaux (ressenti commercial, retours clients, fatigue des équipes) permet de leur donner une légitimité dans la décision.
S’entourer d’un regard externe
Un regard extérieur :
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n’a pas ton historique émotionnel
-
n’a pas besoin de défendre les décisions passées
-
peut poser des questions simples… mais inconfortables
C’est souvent ce regard qui permet de nommer ce que tout le monde ressent sans l’oser.
| Un outil méthodologique pour neutraliser le biais de normalité |
Que retenir ?
Le biais de normalité n’est pas un défaut d’intelligence.
C’est un mécanisme de protection.
Mais en entreprise, surtout dans les PME et TPE, cette protection peut devenir un frein à l’adaptation.
Apprendre à reconnaître ce biais, c’est :
-
redonner une place à l’instinct
-
décider plus tôt
-
et parfois, éviter de devoir décider dans l’urgence
👉 La vraie rationalité n’est pas de croire que tout restera normal,
mais d’accepter que le “normal” change.
En bonus, je vous propose une distinction avec le biais d'optimisme et le biais de Statut Quo, les frères jumeaux du biais de normalité :
Comparaison synthétique
| Biais | Porte sur… | Pensée typique | Risque principal |
|---|---|---|---|
| Normalité | Le futur | « Rien d’anormal n’arrivera » | Ignorer une rupture |
| Optimisme | Soi-même | « Ça ne m’arrivera pas » | Se surexposer |
| Statu quo | Le présent | « Ne changeons rien » | Rester bloqué |
Biais de normalité
« Tout va continuer comme avant »
Tendance à croire que les choses vont rester normales, même face à des signaux de rupture ou de danger.
Ce qui n’est jamais arrivé n’arrivera pas.
Effet principal :
-
Sous-estimation des risques
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Inaction face à une situation nouvelle ou grave
Exemple :
« Il y a toujours eu des crises économiques, mais celle-ci passera comme les autres. »
Biais d’optimisme
« Je suis née sous une bonne étoile, moi ce sera différent.»
Tendance à penser que les événements négatifs ont moins de chances de nous toucher personnellement que les autres.
Les problèmes, c’est pour les autres.
Effet principal :
-
Minimisation des risques personnels
-
Prise de risques excessive
Exemple :
« Les autres entreprises peuvent faire faillite, mais pas la mienne. »
Biais de statu quo
« Mieux vaut ne rien changer »
Préférence automatique pour la situation actuelle, même si une alternative serait objectivement meilleure.
Changer coûte plus psychologiquement que rester.
Effet principal :
-
Résistance au changement
-
Décisions conservatrices par défaut
Exemple :
« Notre outil est dépassé, mais on l’utilise depuis 10 ans, donc on continue. »
Comment ils se combinent (souvent)
En pratique, ils s’additionnent :
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Biais de normalité → « Il n’y a pas de vrai danger »
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Biais d’optimisme → « Et même s’il y en a un, je m’en sortirai »
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Biais de statu quo → « Donc inutile de changer quoi que ce soit »
C’est ce cocktail qui explique beaucoup de décisions trop tardives, en particulier en entreprise ou en gestion de crise.
